企业利润来源

 

企业经营的最终目的是为了产生利润，也就是能赚钱。能让管理层和老板听得懂的语言是利润，利润的公式也非常简单：利润=收入-成本，收入越高，成本越低，那么利润也就越高。说起来简单，但是如何做到却是一个大问题。

 

现在各行各业的企业竞争越来越激烈，尤其是一些传统成熟行业，彼此之间产品价格差异越来越少，企业也很难通过提高价格并且不降低销量来提高收入。那么另外一个能够增加利润的方式就是降低企业经营成本了。

 

可惜哪个产品挣钱，哪个车间不挣钱，能把成本算得清清楚楚的企业并不多。如果不知道钱在哪浪费了，当然也就无法知道能在哪节约，道理就是这么简单。很多企业都是通过更改产品设计，更换设备、改善工艺布局等方式，或者更直接的就是让原材料供应商降价（很多质量问题因此而产生），来达到降低企业成本的目的。当这些传统的招数用了个遍，想再进行成本压缩，很多企业就进入了黔驴技穷的窘境。总想像孙悟空一样能够72变，变出新的花样来继续降低成本，那么就需要一些新的招数。

 

很多人可能会说，可以看财务报表，看看哪里还有节省的空间，可惜传统的财务报表数据是以真实发生的交易或事项为依据，以便能够知道企业的经营状况以及财务状况。传统的财务报表更多反映的是结果，而不是为了显示成本发生的来源或原因，更不是为了降低成本来设计的，所以也就很难通过传统的财务报表看出成本发生的背后原因，作为企业非常重要的一个成本--质量成本，也就非常容易的被绝大多数的企业忽视了。

 

什么是质量成本

 

质量成本是企业为了保证和提高产品或服务的质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户或消费者的需要而产生的一切损失。

 

质量成本起源

 

在上世纪50年代，费根堡姆和朱兰分别提出了质量成本的概念。

 

当时，费根堡姆在GE工作，他用货币的语言给老板写了一个关于质量不合格与费用之间的关系报告。结果他的老板采用了他的建议，GE成为与IBM，AT&T等最早推行质量成本的先锋企业之一。他本人加入通用电气时仅仅是一个大学预科入门岗位（pre-college job），通过不断的学习（期间获得麻省理工经济学博士）与探索，他本人也成为了GE全球制造运营和质量控制经理，名利双收。

 

费根堡姆与其它质量人员可能的不同点在于，他的本科、硕士以及博士都是围绕着管理和经济方面。他在理工科方面比较弱，这在传统理工科占优势的质量管理人员之中表现的较为独特，如果期望有所作为、脱颖而出，传统的路径似乎很难。

 

比如，休哈特在1917年获得加州大学伯克利分校物理学博士学并在1939 年完成《质量控制中的统计方法》。

 

再比如，戴明，在1928年获得耶鲁大学理论物理学博士学位，此外，他还曾在农业部成立的培训农业工程师的研究所讲授统计学。

 

一个经济学博士与物理学博士比试理工科知识无异于弓箭对火炮，以卵击石。但费根堡姆充分施展了一个经济学博士亲自深入一线工作获得的优势，他发现了“隐藏工厂“的秘密（任何工厂实际上都有一个隐藏的工厂，可能占总产能的20~40%）。

 

他的优势有3个：

--他比通常的质量人员更能以财务视角看待质量和生产运营；

--他比通常的财务人员更了解质量和生产运营；

--对上层领导管理的能力，他更加知道什么样的报告能让管理层两眼发光，采纳他的建议：钱，钱，钱。

 

而其中的两项恰恰是传统质量人员的弱项。

 

此外，

朱兰更加直截了当地说在质量上可以节约的费用就是“金矿”。

 

还有哈灵顿、让·玛丽·戈格、田口玄一、千住镇雄、水野纪一、林秀雄等人为质量成本推广摇旗呐喊，不一而足。

 

以后，各种组织和国家也开始逐渐重视质量成本。

--1986年的国际标准ISO 8402-1986;

--1987年的英国标准BS 4778-1987；

给出了质量成本的定义。

 

 

中国也引进质量成本的概念并相应地制定了一系列标准。

--1986年，颁布国家标准GB 6538.1-86《质量管理与质量保证术语》中定义了质量成本概念。

--1988年，在GB/T 10300.5-88《质量管理和质量保证要素指南》对质量成本的含义和内容做了进一步说明。

--1992年，实施了GB/T 13339-1991《质量成本管理导则》，但废止于2004年10月14日，没有更新版本。

 

 

GB/T 中的T的含义是推荐，这个标准的很多描述的确已经跟不上时代的发展了，废止是理所当然的事情，只是后续没有相应升级的标准出台，不知道个中缘由。（不少标准是美国军方先行，然后是国际标准，中国通常直接引用国际标准，大概就是这个路径。我们发现中国在引用国际标准时，抄东西有时还能抄错，如果不是我们在编程时发现逻辑不对，普通阅读时很难发现，提示一下，看标准时也要当心）。

 

--2006年，财政部第41号令，公布《企业财务通则》，第三十六条，企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法。

 

不过，除了国标，还有行业标准可以参考，只是用不同的瓶子装类似的酒而已，不影响使用。

--1993年，电子行业标准SJ/T 10466.4-1993  《质量成本管理指南》

--2005年，军用标准GJB 5423-2005 《质量管理体系的财务资源和财务测量》

--2007年，核工业标准EJ/T 699-2007  《核工业质量成本管理指南》

 

质量成本构成

 

下面就来谈一谈质量成本具体规定。有时不同的人看问题的角度不一样，对质量成本也是如此，如何具体划分，我们还是以国家标准为依据，不展开讨论一些非主流的说法。

 

质量成本包括：预防成本，鉴定成本，内部损失成本，外部损失成本和外部质量保证成本。

 

--预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。

 

--鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。

 

--内部损失成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。

 

--外部损失成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。

 

--外部质量保证成本：为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包含特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用（如由认可的独立试验机构对特殊的安全性能进行试验的费用）。

 

对质量成本各个分项的举例说明如下。

 

质量成本之预防成本

 

 

质量成本之鉴定成本

 

 

质量成本之内部损失成本

 

 

质量成本之外部损失成本

 

 

质量成本之外部质量保证成本

 

 

质量成本到底有多高

 

菲利浦·克劳士比说，不合格质量成本很容易达到公司销售额的15~30%。 

 

各个行业的质量成本具体数据如何，这方面的资料不仅非常少，而且还很陈旧，我找了很久，也就找到这些，各位将就一下，数据仅供参考，只能感受一下大致的量级范围而已。  

 

这个数据来自于朱兰的统计，质量成本占销售比例。

 

 

这个是前些年对87家国外企业的统计。

 

 

质量成本内各个分项多大比例比较合适？

同样，这些质量大师的意见也不一致。

 

 

推行质量成本的必要性

 

我和多位资深质量人士讨论过多次，大家普遍认为要依据企业的自身情况而定。

 

如果一个企业连最基本的质量体系都没有建立，就没有必要好高骛远，先夯实基础是首要任务。如果企业自身运营模式非常简单，质量成本不高，也没有必要。

 

 

 

要做的理由又是什么？难道仅仅是企业管理者觉得做质量成本统计可以出挖掘企业潜力的预期收益大于其投入成本吗？答案不应该只有这个一条。

 

统计质量成本也应该成为改善产品质量、优化运营、暴露各个部门问题的有利抓手之一。

 

举个例子，对于零部件数量巨大的离散制造业，尽管有先进的信息化系统，图纸混乱问题对很多企业都是一个很头痛的问题。供应商手中的图纸、生产部门的图纸与研发部门的图纸不一致，时不时会导致停产、返工、半包、交付延迟等一系列问题。各种规章制度制定一堆，老问题没解决完，新的问题还不断产生，各部门平时工作是你好我好大家好，一片歌舞升平。出了问题，都是临时解决方案，运动式整改，可持续性原始推动力不强。如果能统计出损失金额，就比较容易与各部门和员工的个人切身利益现关联。其目的不是简单的奖励或惩罚谁，而是将各个部门、员工的利益与企业的利益调整为大致统一方向，力出一孔，利出一孔，与其考核各种间接指标，如合格率、加班时间、返工数量、客户退货数量、延迟交货时间等，不如直接用钱来衡量，当然完全实现用钱来衡量很难，不可能一步到位。

 

就这点好处吗？当然不是，财务上能统计出来的再多，也仅仅是加班费、检查费、物料损失费、客户罚款等费用，而这些只是冰山一角，真正想要消除的是隐藏在冰面下面难啃的骨头，这些问题似乎每天都在发生，但来无影去无踪，零散而随机，只有消除这些问题，企业才能成为一个卓越运营的团队。

 

 

 

会计可以统计出来的损失只占全部损失的20~25%，会计无法统计的则占75~80%。举个例子，让我们可以具体体会一下那些难以统计成本的情形。比如，由于使用错误图纸，导致客户停线，需要总经理亲自拜访客户赔礼道歉，总经理工作时间上的损失从来就没有计算过，客户的信心降低导致供货份额降低的损失又如何计算？混乱的生产现场导致人心浮动生产效率降低的损失又如何统计？

 

修复这些问题，使企业回到正常轨道，还需额外花费时间与金钱，这又如何计算？

 

我们再从利润的角度看待这个问题，大部分产品的价格，通常是同行竞争博弈的结果，而不是单个乙方独自制定的。想提高利润，通常只能靠内部挖潜。

 

 

前文说到很难通过提高价格并且不降低销量的情况下来提高收入，但不是不可能。现在已经有一个好的现象出现--优质优价。

 

比如，华为在其“三化一稳定”中明确规定，对于优质供应商不仅在采购份额上有保证，价格还可以有一定比例的上浮。

 

 

除了先锋企业为了追求利润而主动变革采用质量成本统计外，另一个主要推动者是美国军方，意外不意外？

 

美国的军工市场是一个十分封闭且关系错综复杂非完全充分竞争的市场。简单说，就是一个半黑箱，政府也不希望当冤大头，希望能有一双慧眼，看清价格中的猫腻。于是乎美国在1963年12月16日实施的MIL-Q-9858A 《质量程序要求》包含对质量成本统计的要求。

 

 

 

 

 

在这份文件中，3.6款明确规定，承包商必须使用质量成本统计，如政府需要这些数据时，承包商必须提供。

 

 

该条款是否能帮助美国军方采购实现物美价廉的功能不得而知，但对推广质量成本这个概念起到关键的作用，因为想要得到政府的订单，承包商都得进行质量成本统计（Shall在体系中是必须遵守的意思），这个质量成本统计工作是绕不过去的，还有一个更为关键的要素是美国的军工市场太大了，美国每年的军方采购额比世界上大部分国家的GDP都高，影响面的广度非一般行业可以比拟，总结下来就是：必须+面广。

 

如何降低质量成本

 

最后一个问题，如果企业认为是到该做质量成本统计的时候了，该向质量要利润的时候了，如何开展这项工作？是头痛医头、脚痛医脚，还是轰轰烈烈全面展开？

 

本人的观点是：头痛医头，摸着石头过河，以点带面，逐步深入。

 

比如，一个企业有SMT车间，电机车间，冲压车间，注塑车间以及组装车间，不妨从工艺流程看似简单的注塑车间开始，统计感觉问题较多地方，如：

 

--多少比例的不合格的成本？

--二次人工修边的时间成本？

--因为不合格加班的时间费用？

--超出计划外占用场地的面积租金？

--颜色或尺寸不合格，给后续组装车间造成待料的损失？如真实客户会带来多大损失？

--因为质量不合格，导致供应链上多出的工作时间以及商务费用？

 

再看一下这个图，塑料工业质量成本大约占销售收入的14.70%， 如果管控的好，利润增加的比例可远远不止这些。

 

 

您或许还会发现：

 

--因产品不合格，客户急等，车间直接从仓库取料，但没走账，导致后续产品缺料。

--模具维修不到位，导致临时增加修边工人，更为严重的是半成品到处都是，车间物料流混乱。

--多模多穴产品尺寸管控手段落后，导致客户装配出现问题，紧急派人上门维修或补货。

--尼龙产品遗漏退火处理工序，半年后，大批产品开裂，导致退货和索赔。

--原材料管控不严，供应商掺杂太多的回料或不合格化学助剂，导致性能下降或变色。

--…

 

注塑车间的员工最清楚浪费的地方在何处，如何调动员工的主观能动性才是一个巨大的挑战。

 

举个机加工企业的真实例子，这家企业给汽车行业供货，是二级供应商，给很多知名的一级供应商供货，这是一组真实的数据：

--2021年的销售额是1.8亿；

--不合格品率12.5%，不合格品中废品率是6.7%，还有近1000万RMB的不合格品在隔离库中待返修；

--2021年由于供货有质量问题，客诉数量是122个，被客户要求进行三方挑选，费用是160万RMB；

 

2021第四季度，这个企业聘请了新的质量管理团队，统计了2021年的质量成本。这家企业原来根本没有质量成本这个概念，现在则根据统计的质量成本数据，二八原则，内部从降低不合格品率着手，外部从降低客诉为突破口，成立项目组对这两个质量成本的重点项进行整改。

 

现在改善成果已开始逐步显现，2022年一月份客诉显著降低，只有2个，挑选费用也只有2万多，按照这个趋势保持下去并不断改进，到今年年底，客诉数量和挑选费用都将大大降低并转换为企业利润。

 

结语

 

每个企业都梦想基业长青，但真正做到基业长青的企业却并不多见，再辉煌的企业也可能陷入衰退。质量好，不会必然保证企业基业长青；但质量不好，企业一定不会基业长青。

 

企业能够认识到质量成本的重要性，从质量成本中“挖钱”进而转化为利润，是中国的绝大多数企业需要面对的课题。

 

最后，感谢徐廷伟、王洪石、吴清阳对完成本文提供的帮助！